الجريدة الرسمية8133 )2026 أكتوبر 30( 1448 جمادى الأولى 18 - مكرر 7556 عدد
لهذا، فإن التواصل الناجع ينبغي أن يرتكز على نشر المعطيات والمؤشرات والنتائج بصورة دورية ومنهجية، بما يسمح ببناء صورة أكثر واقعية ومصداقية حول الجهود المبذولة في مجال مكافحة الفساد، ويحول المجتمع من متلق للرسائل إلى شريك في التقييم والمساءلة.
6.2. نحو استراتيجيات أكثر مرونة وقابلية للمساءلة لقد خلص تقرير التقييم الذي أنجزته الهيئة الوطنية للنزاهة والوقاية من الرشوة ومحاربتها، حول تجربة الاستراتيجية المنتهية (2015-2025) أن الامتداد الزمني الطويل (عشر سنوات) قد يؤدي من جهة إلى تراجع الزخم المؤسساتي، ومن جهة أخرى إلى صعوبة التكيف مع التحوالت السياسية والاقتصادية والتكنولوجية التي قد تطرأ خالل فترة التنفيذ.
ومن ثم، ترى الهيئة أن اعتماد أفق زمني ال يتجاوز خمس سنوات (أو أقل)، يشكل خيارا أكثر انسجاما مع متطلبات الفعالية والمساءلة. فربط مدة الاستراتيجية بمدة الانتداب الحكومي يسمح بوضوح أكبر بمناقشة المسؤوليات السياسية والمؤسساتية، ويعزز بشكل أوضح إمكانية تقييم الأداء وربط المسؤولية بالنتائج المحققة.
كما يوفر هذا الخيار مرونة أكبر في مراجعة الأولويات والتكيف مع التحوالت المستجدة، سواء تعلق الأمر بالتطورات التكنولوجية أو بظهور أنماط جديدة من الفساد أو بتغير السياقات الاقتصادية والاجتماعية.
غير أن أهمية هذا التوجه ال تكمن فقط في تقليص المدة الزمنية، بل في تكريس ثقافة جديدة للمساءلة الاستراتيجية حياة دورة من جزءا لألولويات المستمر الضبط وإعادة الدوري التقييم من تجعل الاستراتيجية، نفسها، ال مجرد محطة تأتي في نهايتها.
وفي المحصلة، فإن نجاح الاستراتيجية المقبلة لن يتوقف فقط على جودة مضامينها أو أهمية مشاريعها، بل سيعتمد بالدرجة الأولى على قدرتها على بناء منظومة حكامة تجعل من القيادة والتنسيق والتتبع والتقييم أدوات إلنتاج الأثر، ال مجرد آليات لمواكبة التنفيذ؛ فالتحدي الذي أفرزته التجربة الماضية ال يتمثل فقط في معرفة ما ينبغي فعله، بقدر ما يتمثل في ضمان القدرة على إنجازه، وقياس أثره، وتصحيح مساره بصورة مستمرة. وبهذا المعنى، فإن الانتقال إلى استراتيجية لألثر يمر بالضرورة عبر الانتقال إلى حكامة لألثر، تجعل النتائج والمساءلة والتعلم المستمر في صلب عملية القيادة الاستراتيجية لمكافحة الفساد.