N° 6474 – 10 ramadan 1437 (16-6-2016) BULLETIN OFFICIEL 1003
Avant les réformes, le système brésilien était structuré autour d’Eletrobas, entreprise holding de l’Etat fédéral responsable de la coordination technique et financière de l’ensemble du secteur, ainsi que de la planification des investissements à long terme – production, transport et distribution étant assurés par des compagnies publiques détenues par la holding Eletrobas.
Dans les années 80, le secteur électrique brésilien a dû faire face à des difficultés importantes, notamment sur le plan financier. Les charges des compagnies n’étaient pas compensées par les tarifs, dont le niveau était imposé par l’Etat. C’est en 1995 que s’amorce la réforme du secteur électrique brésilien, s’articulant autour des éléments suivants : la création d’une agence régulatrice indépendante ; la délégation au secteur privé du droit d’exercer les activités de distribution pendant une période déterminée, les actifs restants propriétés du secteur public ; la mise en place d’un nouveau cadre réglementaire, juridique et commercial de la gestion déléguée. L’objectif général étant d’aboutir à terme à un modèle décentralisé et compétitif d’organisation du secteur électrique.
De grands opérateurs internationaux (EDF, grands groupes américains comme ENRON, etc.) ont montré un intérêt pour le marché électrique brésilien, avec la volonté de se positionner sur un secteur en croissance et en pleine recomposition industrielle.
En Côte d’Ivoire : L’implication réussie d’un opérateur étranger
La Côte d’Ivoire a choisi un modèle d’organisation et de gestion original de ses services urbains : l’eau dès 1973, puis l’électricité depuis 1990 sont gérés par deux entreprises privées, filiales de l’entreprise française SAUR (groupe Bouygues). Elles disposent chacune sur son secteur d’un monopole national. Le pays a donc choisi de dépasser ses problèmes de gestion des secteurs de l’eau et de l’électricité à partir de la dévolution de l’ensemble des services à un seul groupe privé, privilégiant ainsi la constitution de rapports privilégiés et d’un partenariat durable. En dépit de problèmes ponctuels et de défis à relever, l’expérience ivoirienne donne l’exemple de l’implication réussie d’un opérateur étranger, qui a su prendre en compte les spécificités locales et nouer des relations de confiance avec les pouvoirs publics.
Sur la base du benchmarking réalisé, il apparaît que les avancées en matière de gestion déléguée sur le plan international sont diverses selon le contexte historique, réglementaire et économique des différents pays qui ont été étudiés.
Cependant, quelques tendances générales peuvent être relevées :
• La plupart des pays disposent d’un arsenal juridique pour les contrats de gestion déléguée ;
• La gestion déléguée et les contrats de partenariat public-privé font le plus souvent l’objet de textes législatifs séparés, d’autant plus que les concessions sont historiquement plus anciennes ;
• La pratique de la gestion déléguée précède la mise en place d’une réglementation des contrats de partenariat entre secteurs public et privé, dont le besoin vient lorsque les projets en gestion déléguée deviennent plus nombreux et/ou plus complexes, et nécessitent donc un encadrement juridique ;
• Le périmètre de la loi inclut généralement les collectivités locales, qui dans certains pays où la décentralisation est avancée, sont les principaux acteurs publics ayant recours aux contrats de gestion déléguée ;
• Les contrats de partenariat portent le plus souvent sur des programmes de construction d’infrastructures de base, mais d’autres secteurs peuvent être concernés, tels que les équipements numériques des territoires, des projets solaires… ainsi que des services sociaux ;
• Selon la BEI2, la plupart des pays ont recours à la gestion déléguée d’abord dans le secteur des transports, puis les étendent à d’autres secteurs au fur et à mesure que les avantages de ces marchés en termes de rapport coûts-résultats sont démontrés, et que le secteur public acquiert une réelle expertise dans ce domaine.
• S’agissant des mécanismes d’évaluation et de contrôle, les modalités d’évaluation, qu’elles soient préalable, lors de la phase de réalisation des projets ou bien lors de la phase de contrôle, sont globalement standardisées au niveau international. Le contrôle et l’évaluation impliquent la mise en place d’indicateurs de mesure des performances pour s’assurer que les services fournis sont conformes aux spécifications du contrat. Tout opérateur privé pourvoyeur d’infrastructures ou de services doit être soumis à un système de régulation et à un contrôle permanent. Le prestataire doit également faire preuve d’efficacité et rendre des comptes à travers un système de reporting. Il est également recommandé que le contrôle des performances soit mené en s’appuyant sur un ensemble d’indicateurs clairement définis. Les opérateurs du service doivent être tenus de publier régulièrement des indicateurs clés de performances et de proposer des mécanismes d’enquête auprès des usagers et de dépôt de plaintes faciles à mettre en œuvre. Les usagers doivent également être consultés à propos des futurs investissements importants par le biais de forums de discussion publics ou d’enquêtes auprès des usagers. L’autorité publique peut, en outre, mettre en place ses propres outils d’évaluation de l’opinion du public, notamment par l’intermédiaire de comités d’usagers ou d’études de marché.
• Il convient de noter que dans certains pays, il y a eu remunicipalisation de certains grands contrats de gestion déléguée, notamment dans la distribution.
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