N° 6344 bis – 28 joumada I 1436 (19-3-2015) BULLETIN OFFICIEL 1247
structure au niveau des Tours Opérateurs (TO) et des agences de voyage et la compatibilité de la demande exprimée sur l’offre marocaine de produits touristiques.
Les critères précités ont donné lieu, en 2004, à un positionnement sur trois catégories de marchés, à savoir les marchés stratégiques (France, Espagne, Portugal, Allemagne et Royaume Uni), en devenir (Italie, Suisse, Pays Scandinaves, Benelux et Moyen Orient) et ceux qualifiés de tactiques (Etats Unis et Canada).
Le budget prévisionnel de promotion a été réparti entre ces marchés respectivement à hauteur de 80%, 16% et 4%.
Il a été relevé, toutefois, une révision fréquente du positionnement sans qu’elle ne soit appuyée par une documentation et des analyses de marché qui renseigneraient sur les changements éventuels qui sont intervenus. Cela dénote de la non-intégration par le processus de planification des éléments de l’analyse des facteurs susceptibles d’affecter les activités de promotion de l’ONMT. Cette carence risque de se traduire par des erreurs de jugement et d’appréciation des marchés, de différences de perception des orientations de ces marchés et d’équilibre entre les ressources et le potentiel d’un marché.
Il ressort, en effet, de l’analyse du positionnement des marchés, d’une année à une autre, une redéfinition des priorités de certains marchés :
- le marché italien, initialement logé au même titre que le marché français, a été repositionné sur le plan d’allocation de ressources de communication en 2ème position (16%), bien qu’il soit considéré comme étant stratégique ;
- les marchés britannique et allemand ont été, de leur côté, logés au même niveau que les marchés classiques en termes d’effort marketing, alors qu’ils devraient, au niveau du positionnement initial faire l’objet d’un effort substantiel en termes de communication ;
- le Benelux a été éclaté en marché prioritaire et tactique respectivement pour la Belgique et les Pays-Bas ;
- le Portugal de son côté n’est plus considéré comme prioritaire, mais plutôt tactique aux côtés de l’Autriche et la Russie ;
- la catégorie des marchés émergents, dénommées auparavant marchés tactiques, a été clarifiée dans le sens d’une précision des marchés concernés à savoir les Etats Unis, le Canada, le Maroc et le reste du monde.
2. Processus de définition des objectifs, pilotage et post évaluation Les imprécisions en matière de définition des choix de positionnement dénotent de l’absence de processus susceptibles d’aider à l’identification d’objectifs réalisables, d’allouer des moyens budgétaires et humains, et de définir des tâches précises qui incombent à chaque intervenant aussi bien au sein de l’ONMT qu’au niveau des délégations. Il en témoigne les constats suivants :
- L’entreprise des actions nécessaires à la réalisation des objectifs sans l’aide d’un système de pilotage qui définirait la marge de manœuvre dont disposeraient les délégations, notamment à travers leurs relations avec les voyagistes dans le cadre des contrats de Co-marketing ;
- La non-opérationnalisation du contrôle de gestion qui aurait permis l’organisation de procédures permettant de déterminer les buts et les moyens nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie sur un horizon court terme ;
- L’absence d’un système de post évaluation des résultats obtenus à même de pouvoir mesurer les performances réalisées par les différents intervenants au niveau de l’ONMT, par destination, marché et par délégation ;
- L’absence d’indicateurs, qui intégreraient des mesures financières et non financières, ce qui n’est pas sans risque de faire perdre de vue les objectifs stratégiques et les mesures de rendement qui leurs seraient associées et ce, à tous les niveaux de l’ONMT ainsi que des délégations ;
- L’absence de système d’information intégré permettant le suivi de l’état d’avancement des actions mise en œuvre, l’entreprise d’actions correctives au vu des résultats obtenus par rapport aux objectifs et aux évolutions attendues.