N° 6344 bis –28 joumada I 1436 (19-3-2015)BULLETIN OFFICIEL1252
1. Stratégie de positionnement Les études stratégiques réalisées par l’ONMT en 2001, 2004, 2007 et 2012 avaient pour but de cerner le comportement d’achat, de définir les motivations de voyage, d’analyser les perceptions et d’identifier les barrières liées au Maroc en tant que destination touristique ainsi que d’étudier les canaux de distribution et d’identifier des principaux acteurs du secteur.
Chaque étude menée a permis d’auditer les stratégies précédentes et les réadapter en fonction de l’évolution du tourisme international. Il y a lieu de signaler que le secteur touristique international n’a jamais connu autant de bouleversements que durant la 1ère décennie du 21ème siècle. En effet :
- L’émergence des pays asiatiques en tant que destinations touristiques et marchés sources a contribué à déplacer le centre de gravité du secteur vers l’Asie.
- L’émergence d’Internet a provoqué un séisme dans les réseaux de distribution et les touropérateurs conduisant à une réduction du nombre d’agences de voyages, à la redéfinition du métier de ces dernières et à la disparition, par faillite ou fusion, de plusieurs grands noms du touroperating.
Chaque année a apporté son lot de changements, et le manque de prévisibilité du secteur ne permettait pas de conduire une stratégie marketing avec constance.
L’ONMT a donc réadapté ses stratégies en fonction de ces évolutions quasi-annuelles, tout en gardant une ligne directrice stable autour du positionnement marketing de la marque Maroc. Ce positionnement a été construit autour d’une identité « authenticité et « culture vivante » caractéristique de la destination, en s’appuyant sur les attributs « hospitalité », « diversité » et « proximité ».
Les autres éléments, considérés comme tactiques, ont été réadaptés chaque année en fonction des résultats des différentes études et du suivi critique des plans d’actions.
La planification des actions est lancée dès le début du semestre de chaque année. Une circulaire et un canevas sont transmis aux délégations, en même temps que les orientations stratégiques ainsi que les objectifs quantitatifs par marché arrêtés par le service central. Les plans sont ensuite élaborés conjointement par le service central et les délégations, et une réunion formelle des délégués permet d’arrêter les actions et les budgets alloués pour chaque marché. Une version sommaire de ces plans est présentée pour adoption au Conseil d’administration.
La mise en œuvre des plans est ensuite suivie action par action, sur la base de fiches reprenant les détails des actions, soumises pour décision au Directeur Général. Quand cela est requis, les fiches sont accompagnées d’un programme d’emploi reprenant le détail des dépenses liées à l’action.
2. Processus de définition des objectifs, pilotage et post-évaluation Les différentes études stratégiques ont défini d’une manière très claire les objectifs quantitatifs et qualitatifs assignés à chaque marché cible ainsi que les défis et les enjeux à court, moyen et long terme. Ces définitions tenaient compte de prévisions d’arrivées de capacités hôtelières, particulièrement dans le secteur balnéaire. Ces capacités ont une importance capitale pour le développement des marchés britannique et allemand, clé de voûte de la concrétisation des objectifs en termes d’arrivées, de nuitées et de recettes de la vision 2010.
Les retards cumulés sur la réalisation de ces capacités ont introduit une dose très importante d’incertitude dans le processus de planification stratégique de l’ONMT, qui a été constamment amené à piloter cette incertitude. Pour faciliter ce pilotage, le management de l’ONMT et le Conseil d’Administration avaient décidé à l’époque de centraliser toute décision stratégique concernant la promotion du tourisme. A titre d’exemple, pour ce qui est des partenariats, le gouvernement avait décidé de mettre en place un comité interministériel pour gérer les négociations avec les tour-opérateurs intégrés et les compagnies aériennes pour une extension plus rapide de la desserte aérienne et une croissance plus soutenue sur les différents marchés cibles.
Concernant l’aspect relatif à la post-évaluation des actions, l’ONMT est conscient de cette insuffisance mais ne disposait malheureusement ni de moyens humains ni financiers pour le réaliser malgré les demandes incessantes faites auprès des autorités compétentes restées vaines. Néanmoins, l’ONMT a mis