N° 6344 bis –28 joumada I 1436 (19-3-2015)BULLETIN OFFICIEL1360
L’insuffisance des moyens humains de l’autorité délégante en qualité et en effectif constitue un handicap majeur à la gestion déléguée durant toutes ses phases depuis la préparation des contrats jusqu’à leur suivi et leur contrôle.
La négociation et la conclusion de contrats de délégation révèlent la faiblesse des moyens en personnel qualifié et en techniques requises de la part des collectivités délégantes face aux entreprises délégataires, fortes de leur expertise et de leur savoir-faire.
Le système de recrutement, de rémunération et de gestion des carrières ne permet pas de mobiliser les compétences pour constituer les interfaces nécessaires avec les sociétés délégataires. Cette insuffisance se trouve aggravée par la carence des dispositifs de formation et de mise à niveau des ressources humaines.
Ainsi, la mise en œuvre des contrats se trouve entravée par des difficultés de différentes natures, dont les plus significatives se présentent comme suit :
- insuffisances dans l’exercice du contrôle en raison de l’inadéquation des moyens humains et logistiques ;
- information contractuelle non produite ;
- multiplicité des intervenants ;
- rémunération du délégataire ;
- mobilisation du foncier et formalisme administratif entravant les investissements ;
- mode de prise de décision et de représentativité au sein du comité de suivi ;
- divergences d'interprétation des clauses contractuelles.
Le modèle institutionnel projeté pour la distribution consiste en la constitution d’un groupement d’agglomérations, en tant qu’autorité délégante et la création d’une société de patrimoine sous forme de société de développement local (SDL) où seraient logés les fonds de travaux, les budgets des services communaux de contrôle, les avoirs de l’autorité délégante ainsi que les actifs et patrimoine du service délégué.
Ce modèle, déjà appliqué pour le tramway, est envisagé pour le transport urbain par autobus. Il consiste à loger dans une SDL de patrimoine les infrastructures et le matériel roulant et à confier l’exploitation à une société délégataire privée.
Le schéma envisagé a l’avantage de clarifier le statut juridique de l’autorité délégante. Les actions stratégiques portant sur l’investissement ou celles opérationnelles relatives à la gestion des recettes sont assumées par une entité publique dont la gouvernance est assurée par des élus locaux.
Mais, ce modèle pourrait présenter l’inconvénient de multiplier le nombre d’entités assurant la responsabilité des services publics locaux posant des problèmes d’asymétrie d’information, de coordination, de gouvernance de ces entités, de leurs coûts de fonctionnement et de risques de dilution des responsabilités.
Dans cette configuration, l’autorité délégante procède, parallèlement avec le délégataire, à la réalisation des investissements structurants, mais ne tire pas pleinement profit de l’expertise technique de l’opérateur privé. De surcroît, ce modèle présente le risque de désintéressement des exploitants à sauvegarder et entretenir des équipements et des matériels, car ne faisant pas partie de leur patrimoine. Ce risque s’amplifie en fin de contrat à un moment où le besoin de maintenance devient plus pressant.
Ce modèle gagnerait à satisfaire les préalables suivants :
- renforcer le système de gouvernance en institutionnalisant le groupement de commune en tant qu’autorité délégante et en le dotant des outils nécessaires à son fonctionnement ;
- étendre le multiservice dans la distribution et l’intermodalité dans le transport urbain ;
- procéder aux réaménagements tarifaires nécessaires pour l’équilibre financier ;
- assurer un accompagnement de l’Etat pour le financement des infrastructures ;