Nº 7178 – 23 chaabane 1444 (16-3-2023) BULLETIN OFFICIEL 903
GPEEC (Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences) La GPEEC est une méthodologie de gestion de ressources humaines destinée à ajuster, dans le court et moyen termes, les effectifs, les compétences des organisations face aux modifications de leurs environnements économique, technologique, social et juridique. Il s’agit d’une démarche prospective de la gestion des ressources humaines ayant pour but d’accompagner le changement et assurer la pérennité et le développement des institutions en veillant à ce que cellesci disposent de ressources humaines nécessaires en nombre et en expertise.
Il demeure que la définition, l’adoption et la mise à jour continue des REC rencontre des difficultés du fait de l’absence d’un cadre juridique contraignant. Par conséquent, les références contenues dans ce document servent uniquement en tant que source d’informations25. Ainsi, le processus de recrutement, prenant appui strictement sur les dispositions du statut de la fonction publique qui ne fait pas référence à la notion de compétences, ne favorise pas « l’obtention » in fine du « bon profil », en l’absence d’une caractérisation prédéfinie des profils (par exemple, celui de l’enseignant)26. Il est à signaler que d’autres processus RH sont également impactés par l’absence ou la non-actualisation des REC : la définition des plans ressources humaines pour les départements ministériels, la définition des offres de formation pour les universités et l’OFPPT, etc.
Si la gestion des compétences identifiées et explicites est déjà peu développée, celle des compétences tacites l’est encore moins, ne serait-ce que dans l’identification des personnes clés qui les détiennent afin de pouvoir les transmettre.
S’agissant du secteur privé Le département gouvernemental en charge de la formation professionnelle a entrepris un chantier de définition des répertoires sectoriels des emplois et métiers (REM) et les REC afin de structurer la gestion du marché de l’emploi et de la formation27. Ces référentiels concernent un certain nombre de secteurs28. Il reste que ce chantier n’a pas couvert l’ensemble des secteurs.
Pour sa part, la CGEM (Confédération générale des entreprises du Maroc) a mis en place l’Observatoire Des Branches (ODB) 29, une instance spécialisée dans la prospection des besoins en métiers et compétences des secteurs représentés par leurs fédérations sectorielles et Groupements interprofessionnels d’aide au conseil (GIAC)30.
Ce dispositif permet de caractériser strictement les compétences dites explicites. Pour ce qui est des compétences 25. Audition du département de la réforme de l’administration par le CESE, octobre 2021.
26. https://www.csefrs.ma/wp-content/uploads/2021/11/30-11- Rapport-métier-de-lenseignant-V-Fr.pdf 27. https://orientationfp.men.gov.ma/fr/Pages/REM-REC.aspx 28. Exemples : aéronautique, automobile, BTP, Commerce et Distribution, l’Électronique le Textile – Habillement et Cuir, les TIC (technologie d’information et de communication) et l’ITO (Information Technology Outsourcing) – Offshoring : source https://www.dfp.gov.ma/etablissements-accredites/307.html 29. https://observatoire.ma 30 https://cgem.ma/la-cgem-opere-une-inflexion-majeure-au-niveaudun-odb-renove/ tacites, chaque entreprise s’organise en fonction de la conscience qu’elle a de son capital immatériel. Si au niveau de certaines grandes entreprises des procédures sont parfois mises en place, les PME/TPE ne sont généralement pas outillées pour organiser le maintien et le transfert de compétences de leur personnel31, ce qui peut à termes mettre en péril leur activité.
5. la culture de préparation de la relève est faible, le cadre légal inadapté et les mesures d’accompagnement limitées S’agissant du secteur public Dans son précédent avis sur l’apprentissage tout au long de la vie réalisé en 2013, le CESE avait souligné la faible culture de la préparation de la relève et la quasi-inexistence des mécanismes et canaux de transmission intergénérationnelle des expériences et savoir-faire.
Au niveau des organisations publiques ou privées, il n’existe que peu de projets de transfert de compétences32. De plus, le transfert de compétences est rarement considéré en tant que projet dédié, mais il fait plutôt partie d’autres projets de ressources humaines tels que le schéma directeur et le référentiel des emplois et compétences.
De l’avis des acteurs auditionnés, l’accompagnement des nouvelles recrues se fait généralement de manière « informelle ». Il est rarement question de mettre en place les moyens de transfert de compétences ou de leur pérennisation comme la socialisation des compétences, les plateformes de partage de connaissances ainsi que les plans de succession.
Certaines grandes organisations33 font figure d’exception en structurant l’intégration des nouvelles recrues notamment par le biais de séminaires d’intégration animés par les employés expérimentés et de visites encadrées au niveau des différents services de l’entité.
Réponses des participants sur « ouchariko » Environ 5 répondants sur 6 estiment, que dans leur cas, le transfert de compétences a été insuffisant. Le transfert de compétences se réalise souvent de manière non-structurée à travers un apprentissage graduel (77% des répondants) et à travers les discussions informelles avec les collègues (53% des répondants). Les employés sont peu enclins à transmettre leurs compétences pour diverses raisons : la « crainte d’être remplacé » (59% des répondants au sondage « ouchariko ») ou encore l’absence de pédagogie adéquate (52% des répondants).
D’autre part, le cadre légal actuellement en vigueur au niveau de la fonction publique (statut général de la fonction publique « SGFP » de 195834) ne « reconnait » pas les compétences et les savoir-faire. Bien que le SGFP ait fait l’objet de plusieurs amendements, la fonction « ressources humaines » revêt toujours un caractère pouvant être qualifié de secondaire.
31. Atelier d’audition avec les cabinets de conseil en ressources humaines, novembre 2021.
32. Atelier d’audition avec les cabinets de conseil en ressources humaines, novembre 2021.
33. Par exemple, le ministère de l’Aménagement du Territoire National, de l’Urbanisme, de l'Habitat et de la Politique de la Ville a lancé, en août 2021, un programme de trois mois d’insertion de ses nouvelles recrues au titre de l’année 2020.
3 4 . h t t p s : / / w w w. m m s p . g o v. m a / u p l o a d s / d o c u m e n t s / SGFP.V.Française.pdf