904 BULLETIN OFFICIEL Nº 7178 – 23 chaabane 1444 (16-3-2023)
Le cadre légal en vigueur adopte une approche classique de la gestion des ressources humaines qui n’est pas basée sur la performance, ce qui entrave la mise en place d’une gestion moderne des ressources humaines s’appuyant sur des outils tels que la GPEEC (Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences).
Dans son état actuel, le SGFP est surdéterminé par le couple diplôme-ancienneté et n’accorde donc pas suffisamment d’importance aux compétences. En outre, le système de notation et d’évaluation actuel n’est pas sous-tendu par une appréciation des performances des ressources humaines. Selon certains acteurs auditionnés, les gestionnaires attribuent la note maximale à la quasi-totalité des fonctionnaires, ce qui ne permet pas d’identifier les compétences particulières ni les personnes-clés ou ressources.
S’agissant des programmes de la formation continue35, ils sont, en général, décorrélés des objectifs opérationnels des départements, du fait d’une gestion fortement centralisée et du manque d’une évaluation de l’impact des actions réalisée en matière de formation continue36.
La formation continue demeure quasi-exclusivement axée sur les connaissances et non sur les compétences. De plus, les ressources humaines internes ne sont que faiblement impliquées dans les formations continues délivrées. Ainsi, à l’exception d’initiatives isolées37, les organisations ont très peu tendance à concevoir, en interne, des mécanismes efficaces de transfert des compétences.
S’agissant du secteur privé Le code du travail applicable au secteur privé précise dans son préambule que « toute personne a droit à un emploi adapté à son état de santé, à ses qualifications et à ses aptitudes ». Le niveau de qualification est notamment fondé sur les diplômes. S’agissant de l’embauche, ne sont prises en considération que les qualifications, les expériences et les recommandations professionnelles des demandeurs d’emploi38.
La notion de la compétence est ainsi davantage axée sur les qualifications (centrées sur le poste d’emploi). La qualification d’un employé englobe sa formation initiale et son ancienneté dans le poste de travail. Cependant, les nouveaux modes de gestion répondant aux évolutions et aux attentes de l’environnement socio-économique rendent nécessaire l’adoption de l’approche par les compétences qui met l’employé au centre de l’intérêt de l’organisme et permet à ce dernier une évolution de carrière en fonction de son savoir-faire et de son savoir-agir39.
35 La formation continue est encadrée par le décret 2-05-1366 du 2 décembre 2005 relatif à la formation continue des fonctionnaires et agents de l’État 36 http://www.courdescomptes.ma/upload/MoDUle_20/File_478.
pdf 37. Les formations continues de la DGCT sont assurées par des formateurs internes du ministère de l’intérieur et des collectivités territoriales. Le réseau de formateurs internes, répartis sur l’ensemble du territoire, est composé d’environ 300 personnes (ayant reçu une formation de formateurs) dont certains sont des retraités.
38. Article 507 du code de travail 39. https://www.digitalrecruiters.com/blog/gestion-des-talents-de-laqualification-a-la-competence Il est donc très important de faire évoluer le code de travail, en concertation avec les partenaires sociaux, afin d’y intégrer explicitement la notion de compétence, le bilan des compétences ainsi que le transfert de compétences et ses conditions de succès (mentorat, coaching).
Réponses des participants sur « ouchariko » 66% des répondants estiment que le meilleur moyen pour inciter les employés expérimentés à partager leurs expériences est d’assurer des formations pour lesquelles ils seraient rémunérés.
II. Des initiatives et des expériences dont le Maroc pourrait s’inspirer 1. La transformation digitale et la simplification des procédures au service du transfert de compétences Les systèmes de gestion de connaissances (knowledge management) permettent, d’une part, aux employés de conserver et de retrouver les informations dont ils ont besoin plus rapidement et, d’autre part, de se concentrer sur les enjeux de l’organisation tels que la performance opérationnelle et la gestion de la relation client/usager. La digitalisation permet aussi de formaliser les référentiels de compétence par familles de métiers. Un travail d’identification des compétences-clés est requis en amont de toute implémentation des systèmes digitaux. Une conduite du changement est également requise pour une bonne appropriation de ces systèmes par les acteurs concernés.
Le contexte de la crise sanitaire de la Covid-19 a favorisé l’usage des outils digitaux pour délivrer les formations (e-learning), en particulier les formations continues. Il a été constaté que le recours à une approche mixte (blended learning) combinant les deux modes de formation (présentiel et à distance) serait la plus adéquate car elle permet à la fois d’acquérir des compétences individuelles (autoformation) et de bénéficier de formations de groupe favorisant l’échange et le partage d’expériences.
La simplification de procédures administratives, leur digitalisation et leur documentation permet de faciliter le transfert de compétences aux fonctionnaires délivrant des services publics au profit des citoyens et des entreprises. Elle permet également de faciliter la gestion des compétences des employés du secteur privé, clients de ces procédures (par exemple celle des marchés publics). Il convient de souligner qu’en 2019 moins du quart (23%) des services électroniques ont été complètement dématérialisés (niveau 4)40. En application de la loi n° 55-19, les procédures administratives ont été publiées, à partir de 2020, sur le portail www.idarati.ma . Ceci a concerné environ 2700 procédures. Plusieurs procédures, n’ayant aucun fondement juridique, ont été supprimées (environ 800)41.
40. https://ereadiness.service-public.ma 41 Audition du département de la modernisation de l’administration, octobre 2021.