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BULLETIN OFFICIEL
Nº 7376 – 7 chaabane 1446 (6-2-2025)
Par ailleurs, l’appropriation de principes et de normes RSE par les EEP pourraient offrir aussi des opportunités d’accès à des partenaires de grandes envergures et/ou des financements plus importants et moins coûteux, renforçant ainsi la valorisation du patrimoine public. 4. Volet 3 : Une gouvernance transparente et promouvant la culture de la performance et de la reddition des comptes Thématique 4 : Modernisation des organes délibérants et des modalités de gouvernance des établissements et entreprises publics Axe 13 : Renforcement de la professionnalisation des organes délibérants des établissements et entreprises publics en termes de composition et de modes de fonctionnement La Politique Actionnariale de l’Etat promeut plusieurs mesures de modernisation des organes délibérants des établissements et entreprises publics, notamment : - Le respect d’une fréquence minimale adaptée à chaque EEP (fréquence trimestrielle dans la mesure du possible) pour la tenue des réunions des organes délibérants ; - La réduction du caractère pléthorique des organes délibérants ; - La représentation de l’Etat au sein des organes délibérants par des membres ayant déjà exercé un rôle de direction d’entreprises significatives, ou disposant d’une expertise de pointe pertinente pour les entreprises publiques ; - La représentation de l’Etat au sein des comités de gouvernance par des administrateurs professionnels sans restreindre leur sélection aux seuls fonctionnaires des entités qu’ils représentent ; - Le recrutement de membres indépendants au sein des organes délibérants, sous réserve du respect du principe d’équilibre et en vue de porter progressivement leur proportion au tiers au sein desdits organes ; - La mise en place d’une évaluation annuelle de la performance de l’organe délibérant de chaque EEP et la mise en cohérence de la rémunération de ses membres avec leurs responsabilités ; - La transformation des sociétés anonymes du périmètre de l’Agence nationale ayant la forme duale à conseil de surveillance et directoire, chaque fois que nécessaire, en sociétés anonymes à forme moniste avec président directeur général ; - La promotion de la diversité des profils et d’une diversité générationnelle ainsi que d’une approche paritaire lors de la nomination des représentants de l’Etat et des membres indépendants des organes délibérants. Un objectif de parité doit être visé à moyen terme. En outre, l’un des principaux défis immédiats est la transformation des établissements publics exerçant une activité marchande du périmètre de l’ANGSPE en sociétés anonymes. La taille significative, la multiplicité des filiales et la complexité fiscale, juridique et organisationnelle de ces établissements nécessitent l’implication de toutes les parties concernées, en particulier les établissements concernés et les autorités gouvernementales de tutelle afin de faire aboutir ce chantier prioritaire. Axe 14 : Transformation des modalités de gouvernance en ligne avec la stratégie actionnariale Afin d’être mise au service de la stratégie actionnariale, la gouvernance des EEP devra être remaniée par la transformation de plusieurs modalités , notamment : - La systématisation du cadrage stratégique et l’incitation à ce cadrage, le cas échéant, à travers la tenue d’un dialogue stratégique entre l’ANGSPE et les entités porteuses des stratégies nationales pour consolider, formaliser et préciser les attentes et les priorités propres à chaque EEP ; - La contractualisation entre l’Etat et les EEP de telle sorte à ce que ces derniers déclinent les contrats dans la définition de leurs stratégies pluriannuelles, garantissant ainsi l’alignement de ces dernières avec les priorités et les visions étatiques et ce, en veillant à la mobilisation, le cas échéant, de l’expertise nécessaire à l’atteinte de l’excellence ; - La promotion de la transparence et du dialogue de la performance dans le pilotage des EEP qui se fondent sur la définition d’objectifs financiers et non-financiers, qui sont déclinés annuellement et trimestriellement à partir de la contractualisation pluriannuelle Etat-EEP ; - La formalisation d’objectifs financiers et non financiers dans un contrat de performance conclu avec les dirigeants des EEP, induisant la définition d’une part de rémunération variable significative calculée à partir d’indicateurs mesurables, transparents et alignés avec les objectifs de l’EEP ; - L’identification précise, la transparence et la séparation comptable des OSP du reste des missions ou activités de l’EEP, notamment, à travers l’adoption de systèmes d’information et de gestion modernes permettant une telle séparation, ainsi que le dimensionnement des clés de répartition des charges communes entre les différentes activités dudit EEP ; - La rationalisation de la création des filiales des EEP.